會計CA-15分權化與責任會計

CA-15.1分權化

一、意義：企業將制定決策之權力分配給各級管理人員。分權化之本質即在決策自主權，而分權化則僅是程度上之問題。

 

二、分權化的程度

(一)當較低管理階層所作決策較多時，分權程度愈大。

(二)當較低管理階層所作決策較重要時，分權程度較大。

(三)當較低管理階層所作決策之職權愈廣者，分權程度亦愈大。因此，僅將作業決 策授與部門自行決策之公司，較之尚將財務及人事決策同時授與部門之公司，分權程度較低。

(四)對決策的制衡愈少者，分權程度愈大。如部門經理在決策之後，尚應向上級管理人員報備或經其核准者，其分權程度即較小。

 

三、決定分權化程度的考慮因素

(一)金額因素：原則上，金額愈大的決策，皆由較高管理階層負責。

(二)政策一致性：企業採行集權化可能肇因於確保政策的一致性。例如，為求產品品質、價格一致，企業勢須採行集權化。

(三)企業規模：隨著經濟發展，組織規模日趨龐大，競爭日趨激烈，企業將傾向分權組織。

(四)高階層管理人員的哲學：企業採行集權或分權化，常僅因高階管理人員的個性與管理哲學使然。

(五)下屬經理的哲學：下屬經理的哲學或將影響分權程度，若部屬希望獨立，願意肩負更多的責任。

(六)職能的種類：一般企業某些職能可能適於採行集權制，其他職能則適於採行分權制。例如：在一製造公司，生產與行銷適於採行分權制，但財務則應採集權制，以利於財務規劃。

 

四、分權化的缺點

(一)反功能的決策或次適化政策：係指該決策之制定，往往導致某一附屬單位的效益，為其他附屬單位效益之成本或損失所大量抵銷，其原因如下：

　1.整個公司組織的目標、各部門的目標及決策者的個人目標之間缺乏一致性。

　2.部門經理並不了解或不在意其決策會對企業組織內的其他部門造成什麼影響。

(二)作業活動的重複：即組織內的各個部門分別從事相同的活動很多次。例如：如果一個組織具有高度的分權，則其幕僚人員的職能(如：會計人員)就可能發生重疊，造成資源浪費。

(三)對於企業整體的向心力減低：各部門員工可能會以其部門為中心，而把同組織內其他的部門視為外人。如此一來，部門間各自為政，而減低彼此分享重大資訊的意圖，即使其他部門面臨緊急狀態時，也不願意拔刀相助。

(四)收集資訊的成本可能提高：管理者可能花太多時間於內部勞務或產品的轉撥計價協調上。

 

CA-15.2責任會計之類型與績效衡量

責任中心	衡量標準	績效報告
成本中心	標準成本或 彈性預算	以部門成本、費用為衡量績效指標，通常編製成本績效報告，比較實際成本與預算成本(彈性預算)以歸屬績效。
收入中心	銷貨預算	1.因須對產品銷售之達成負責，即管理人員須對收入或邊際貢獻之差異負責。 2.若產品之定價政策，由總公司管理當局決定或價格超出部門經理之控制範圍，則可以銷售數量差異及銷貨組合差異，作為部門績效之衡量。
利潤中心	利潤目標	1.係以可控制收入扣除部門變動成本及部門可控制固定成本後之餘額，作為部門績效之衡量。 2.以部門利潤或貢獻為衡量績效指標，通常編製邊際貢獻式損益表表達。
投資中心	投資報酬率(ROI) 剩餘收益(RI)	以部門利潤或貢獻為衡量績效指標，通常編製邊際貢獻式損益表表達。

 

CA-15.3投資中心績效評量法

一、投資報酬率法(ROI)：投資報酬率又稱會計報酬率

(一)公式

投資報酬率＝資本週轉率×利潤率(Du Pont Model)＝淨利÷投入資本＝銷貨÷投入資本＝淨利÷銷貨

(二)缺點

　1.部門主管可能會拒絶對部門不利，但對公司整體目標有利之方案，導致與公司目標不一致，產生反功能決策。

　2.投資基礎選用不易。

　3.資產評價若各部門不同則無法達到比較之目的。

　4.忽略長期目標。

　5.只重視財務性因素忽視非財務性因素。

※增加ROI的通則：1.增加銷貨，2.降低費用，3.減少資產

 

二、剩餘利益法(Residual Income, RI)

(一)公式

RI＝部門淨利－部門投資額×要求報酬率(或稱資金成本)

(二)優點：可激勵部門主管選擇有利於公司目標之方案，只要投資預期邊際效益大於其投資資金成本，不但可增加剩餘收益，亦可增加公司利潤。

(三)缺點

　1.不同風險性資產之資金成本難以客觀釐定。

　2.投資基礎之各項問題仍無法解決。

　3.剩餘收益為投資額大小所影響，卻無法衡量其相對績效。

 

三、經濟附加價值(Economic Value Added, EVA)

EVA＝稅後營業利益－[加權平均資金成本×(總資產－流動負債)]

※總資產－流動負債＝長期資產＋流動資產－流動負債＝長期資產＋營運資金

大致與RI相同，惟此法考慮了稅負、流動負債與WACC的影響，較為周全。

 

CA-15.4轉撥計價(Transfer Pricing)

一、意義：公司內各部門，因移轉(提供)產品或勞務而訂定之價格。

 

二、轉撥計價制度(方法)應符合三項原則：

(一)目標一致：可使部門目標與公司整體目標一致，不會導致反功能決策。

(二)績效衡量：可增進評估部門績效之合理性。

(三)自主性：維護部門主管之管理自主權，激勵部門主管追求經營效率。

 

三、轉撥計價的各種方法

(一)成本基礎轉撥計價法

　1.適用：完全集權公司

　2.全部成本之缺點

　 (1)轉出部門無任何利潤，利潤全部歸於轉入部門，無法公正衡量各部門績效。

　 (2)轉入部門可能吸收轉出部門之無效率成本，而發生反功能決策(目標不一致)現象。

　 (3)轉出部門按實際成本轉撥，無法達成成本控制之目的。

 ※若採用標準成本制，可避免將無效率成本轉嫁至下一部門

　3.全部成本加成

　 (1)優點：轉出部門亦可獲得利潤，具有激勵效果。

　 (2)缺點

　　①轉出部門按實際成本轉撥，無法達到成本控制之目的。

　　②轉出部門之無效率成本轉嫁至轉入部門，產生反功能決策。

　4.變動成本加成的缺點

　 (1)忽略長期目標。但就長期而言，仍須收回固定成本。

　 (2)無法公正衡量各部門績效。

※以成本為基礎之各種方法，可按實際成本，亦可按標準成本；而採用標準成本法，轉出部門可達成成本控制之目的，而使轉入部門不會吸收轉出部門無效率之成本。

(二)市價基礎轉撥計價法－純市價法

　1.適用：有公開市場且為完全競爭市場

　2.優點

　 (1)可公平衡量各部門之獲利能力與績效。

　 (2)市價客觀明確，不會導致部門間之爭執。

　 (3)尊重各部門之自主性。

　3.缺點

　 (1)無公開市場(無市價)可供參考時，難以運用。

　 (2)市價波動時，不易公平衡量各部門之績效。

　 (3)轉出部門有閒餘能量時，可能導致反功能決策，無法符合企業整體利益。

(三)協議轉撥計價法：由轉入與轉出部門間相互協商議定轉撥價格。

　1.適用：給予轉出與轉入兩部門主管極大的自主權

　2.優點：尊重各部門之自主權，符合分權化精神。

　3.缺點

　 (1)協商往往耗費相當多之時間，且為部門主管之主觀判斷，易發生爭執。

　 (2)可能產生反功能決策。

(四)任意轉撥計價法(裁定價格法)：由公司最高管理當局直接裁定轉撥價格。

　1.適用：完全集權公司

　2.優點：可採取對公司最有利之轉撥價格，而達成整體企業目標決策。

　3.缺點：損害部門自主權，違反分權化之精神。

(五)雙重轉撥計價(dual pricing)法：轉出與轉入部門採用不同之轉撥價格，差額由公司吸收。

　1.適用：給予轉出部門績效上較大的誘因。

　2.優點：避免各部門因轉撥價格而爭執。

　3.缺點：可能使部門獲利，但就公司整體而言卻產生損失，且各部門因有內部利益，而不重視成本控制。

 

四、轉撥計價通則

 最低轉撥計價＝每單位實支成本＋每單位機會成本(轉出部門觀點)

 最高移轉價格＝轉出部門單位實支成本＋轉入部門單位利潤或機會成本(轉出部門觀點)

有閒置產能時，最低轉撥價格＝實支成本＋(市價－實支成本)＝市價

 ※說明：

 1.有閒置產能：無中間市場存在，故機會成本為零。

 2.無閒置產能：有中間市場存在，故機會成本存在(其機會成本為市價減除實支成本金額)。

 

CA-15.5代理理論(Agency Theory)

一、緣由

在現代化的公司制度下，所有權與經營權分離，股東與管理者間存在著代理關係(Agency Relationship)。代理問題(Agency Problem)的發生主要是因主理人與代理人之目標不一致而導致衝突，由與主理人與代理人間存在資訊不對稱的現象，代理人持有完整的資訊，而主理人一方則缺乏完整的資訊，在這種情況之下，可能會引發下列兩個問題：

(一)逆選擇：在資訊不對稱的情況下，代理人會在自利的驅使下，提供錯誤的訊息去欺騙主理人，使主理人做出錯誤的決策。此現象稱之為逆選擇(Adverse Selection)。

(二)道德危險(Moral Hazard)：在資訊不對稱的情況下，代理人做出有害主理人利益的事。

※逆選擇和道德危險都是發生在資訊不對稱的情況，兩者之差異在於發生的時間，逆選擇是發生在交易之前，而道德風險則是發生在交易之後。

 

二、代理成本

Jensen and Meckling將代理成本分為以下三種：

(一)監督成本(Monitoring Cost)：主理人為了讓代理人會依主理人最佳利益行事，制定一些相關制度或措施所發生的成本。

(二)擔保成本(Bonding Cost)：代理人為了使主理人相信他是依照主理人最大利益行事，所從事的相關活動的支出。

(三)剩餘損失(Residual Loss)：在使用各種監督和約束方法後，代理人的決策仍然偏離主理人最大利益所造成主理人的損失。

※針對道德危險的問題，即使代理人投入與結果間之關係會受外在因素所干擾，只要結果部份決定於投入，主理人可以利用結果來決定代理人之獎酬，以提供適當誘因促使代理人付出應有之投入，此種代理契約稱為誘因契約或績效契約。下一單元及針對誘因契約加以說明。

※逆選擇的問題，係存在於交易之前，一般用以解決逆選擇問題大多利用傳訊機制及篩選等方式來處理資訊掩飾問題。

 

CA-15.6報償制度(Rewards System)

一、有效的獎工制度受到下列原則的影響：

(一)公平性

(二)基本薪資之考量(薪資必須能反應其技術及經驗)

(三)獨立之薪資政策(不能球員兼裁判)

(四)參與

 

二、獎酬計算模式－蘇維埃誘因模式(Soviet Incentive Model)

ｗ＝w₀＋βy_B＋α(y－y_B)　當y≥y_B.........(a)

ｗ＝w₀＋βy_B－γ(y_B－y)　當y＜y_B.........(b)

w₀：固定薪資，企業可調整w₀使獎酬契約滿足個人理性限制，使經理人願意受聘或留任。

y：實際執行績效

y_B：經理人員申報之預算目標

α、β、γ：模型中的契約參數，由各企業自行設定。通常為了能促使經理中誠實申報，並努力達成或超越目標。

α、β、γ間之關係最好能符合0＜α＜β＜γ之條件。